روبرت س. مكنمارا يستقيل من منصب وزير الدفاع

روبرت س. مكنمارا يستقيل من منصب وزير الدفاع

أعلن روبرت س. مكنمارا أنه سيستقيل من منصب وزير الدفاع وسيصبح رئيسًا للبنك الدولي.

كان ماكنمارا رئيسًا سابقًا لشركة Ford Motor Company ، وعمل وزيرًا للدفاع في عهد رئيسين ، جون إف كينيدي وليندون ب. 1964 ، لكنه بدأ لاحقًا بشكل خاص في التشكيك في سياسة الولايات المتحدة ودافع في النهاية عن تسوية تفاوضية للحرب. في صيف عام 1967 ، ساعد في صياغة صيغة سان أنطونيو ، وهو اقتراح سلام يعرض إنهاء القصف الأمريكي للشمال ويطلب من فيتنام الشمالية الانضمام إلى مناقشات مثمرة. رفض الفيتناميون الشماليون الاقتراح في أكتوبر.

في أوائل نوفمبر ، قدم ماكنمارا مذكرة إلى جونسون يوصي فيها الولايات المتحدة بتجميد مستويات قواتها ، ووقف قصف الشمال ، وتحويل مسؤولية القتال في الحرب البرية إلى الفيتناميين الجنوبيين. رفض جونسون هذه التوصيات بشكل قاطع. استقال مكنمارا بعد ذلك ؛ وخلفه مستشار جونسون كلارك كليفورد.

اقرأ المزيد: كيف تصاعدت حرب فيتنام تحت 5 رؤساء أمريكيين


كيف ندم روبرت مكنمارا على الحرب التي تصاعدت فيها

كانت فيتنام حربًا لم يتمكن الأمريكيون من الفوز بها ، ولم يستطع روبرت مكنمارا صنع السلام معها.

المحتوى ذو الصلة

في أبريل 1964 ، وصف أحد أعضاء مجلس الشيوخ الأمريكي فيتنام بأنها حرب & # 8220McNamara & # 8217s. & # 8221 روبرت ماكنمارا نفسه ، في منتصف فترة توليه منصب وزير الدفاع ، اعتنق هذا اللقب ، كما كتب تيم وينر لـ نيويورك تايمز بمناسبة وفاة ماكنمارا & # 8217s في عام 2009. & # 8220 يسعدني أن أتعرف عليه ، & # 8221 قال ، & # 8220 وأفعل كل ما بوسعي للفوز بها. & # 8221

بعد أقل من أربع سنوات ، جلس أمام الخلفية الصفراء لنشرة الأخبار وأعلن استقالته ، في مثل هذا اليوم من عام 1967. & # 8220 لم يخدم أحد من أسلافي هذه المدة الطويلة. أنا نفسي لم أكن أخطط لذلك. لقد فعلت ذلك بسبب شعوري بالالتزام تجاه الرئيس والأمة ، & # 8221 كما يقول. إيقاع يمر. & # 160 & # 8220 على الرغم من أنني شعرت لبعض الوقت أنه ستكون هناك فوائد من تعيين شخص جديد. & # 8221

على بعد 8500 ميل ، ستكلف الحرب في النهاية 58000 حياة أمريكية وأكثر من ثلاثة ملايين فيتنامي ، ناهيك عن آثارها طويلة المدى على البلد الذي خاضت فيه الحرب. يواصل الفيتناميون والمحاربون الأمريكيون تحمل آثار التعرض للعامل البرتقالي اليوم.

كتب ماكنمارا في مذكراته عام 1995 أن سلوكه في تشكيل الحرب كان & # 8220 خاطئًا ، وخاطئًا بشكل رهيب ، & # 8221 ولكن بالنسبة للكثيرين & # 8212 بما في ذلك محرر مرات Howell Raines & # 8212 أن الاعتراف كان قليلًا جدًا ومتأخرًا جدًا.

& # 8220 أسفه لا يمكن أن يكون كبيرًا بما يكفي لتحقيق التوازن بين الكتب لجنودنا القتلى ، & # 8221 كتب رينز في افتتاحية. & # 160 & # 8220 تدور أشباح أولئك الذين لم يعيشوا حول السيد ماكنمارا. & # 8221

حتى لو لم يكن كافيا ، كتب وينر أن ندمه بدا صادقا. كان ماكنمارا صريحًا بشأن مسيرته المهنية في ضباب الحرب: أحد عشر درسًا من حياة روبرت مكنماراوفي سيرته الذاتية.

& # 8220 أعتقد أن الجنس البشري يحتاج إلى المزيد من التفكير في القتل ، & # 8221 يقول في الفيلم الوثائقي الحائز على جائزة & # 8217s. & # 8220 ما مقدار الشر الذي يجب أن نفعله لفعل الخير؟ & # 8221

تتناول & # 8220lessons & # 8221 McNamara في الفيلم العديد من الأحداث العسكرية التي شارك فيها أو شهدها خلال حياته المهنية: القصف الأمريكي بالقنابل الحارقة للمدن اليابانية خلال الحرب العالمية الثانية ، وأزمة الصواريخ الكوبية ، وبالطبع فيتنام.

& # 8220 ما أفعله هو التفكير في هذا بعد فوات الأوان ، & # 8221 كما يقول في الفيلم الوثائقي. & # 8220. أنا & # 8217m فخور جدًا بإنجازاتي ، وأنا & # 8217m آسف جدًا لأنه في عملية إنجاز الأشياء ، ارتكبت أخطاء. & # 8221

أعرب ماكنمارا عن أسفه ، لكنه لم يقدم اعتذارًا رسميًا عن دوره المركزي في تأجيج الصراع في فيتنام. كما أنه لم يتحدث بعد تنحيه ، على الرغم من أنه بحلول عام 1967 ، كما كتب رينز ، أدرك أنه يجب وقف الحرب لتجنب & # 8220a كارثة وطنية كبرى. & # 8221 جاء ندمه العلني بعد حوالي ثلاثين عامًا من الوقت ربما أثرت على الحرب.

& # 8220 بالتأكيد يجب أن يسمع في كل لحظة هادئة ومزدهرة همسات هؤلاء الأولاد المساكين في المشاة ، الذين يموتون في العشب الطويل ، وفصيلة من فصيلة ، بدون أي غرض ، & # 8221 the مرات كتب المحرر & # 8220 ما أخذ منهم لا يمكن سداده بالاعتذار في وقت الذروة والدموع التي لا معنى لها ، بعد ثلاثة عقود من التأخير. & # 8221

بعد ثماني سنوات من كتابة تلك الافتتاحية ، ضباب الحرب عرض لأول مرة. عاش ماكنمارا ستة آخرين بعد ذلك ، مات أثناء نومه في 6 يوليو 2009 ، عن عمر يناهز 93 عامًا.

حول كات إشنر

كات إشنر صحفية مستقلة في مجال العلوم والثقافة مركزها تورونتو.


"نحن مدين للأجيال القادمة بشرح السبب". كيف جاء روبرت مكنمارا لكتابة مذكراته عن فيتنام

احتفلت مجلة A t Time Magazine و rsquos بعيدها الخامس والسبعين في 3 مارس 1998. طُلب من عدد قليل من الضيوف تحميص شخص معجب بهم بشكل خاص. John F. Kennedy Jr. & mdashthe President & rsquos son الذي توفي بعد عام في حادث تحطم طائرة و mdashchose ، بشكل مفاجئ نوعًا ما ، روبرت مكنمارا ، المعروف بكونه وزير الدفاع المسؤول عن الإستراتيجية في حرب فيتنام التي انتهت بهزيمة أمريكا.

لقد تأثرت بشكل خاص بهذا التكريم ، بل تأثرت به لأنني تعرفت على مكنمارا كمحرر وناشر لثلاثة كتب ، بما في ذلك في وقت لاحق: مأساة فيتنام ودروسها ، المذكرات المثيرة للجدل حول الحرب ، والتي صدرت في عام 1995 ، والتي كتب فيها ماكنمارا: & ldquo نحن في إدارتي كينيدي وجونسون ، الذين شاركوا في القرارات المتعلقة بفيتنام ، تصرفنا وفقًا لما اعتقدنا أنه مبادئ وتقاليد هذه الأمة. لقد اتخذنا قراراتنا في ضوء تلك القيم. ومع ذلك ، كنا مخطئين ، مخطئين بشكل رهيب. نحن مدينون للأجيال القادمة بتوضيح السبب. & rdquo

كانت الغضب حول سبب وجوب اعتراف ماكنمارا ، بعد أكثر من عقدين من انتهاء الحرب ، بالفشل. في مقال افتتاحي ، قالت صحيفة نيويورك تايمز ، في الواقع ، لا ينبغي مسامحة ماكنمارا أبدًا ، ولا ينبغي أبدًا الاستمتاع بنوم هادئ.

كان هذا قبل ظهور وسائل التواصل الاجتماعي ، لكن الضجة كان من الممكن أن تجعل ماكنمارا يندم على قراره بكتابة الكتاب. لقد اعترف أكثر من أي شخص آخر في ذروة السلطة في سنوات الحرب علنًا بالدور الرئيسي في الكارثة.

& ldquo بعد ترك الحياة العامة ، & ldquo قال JFK الابن في تصريحاته. & ldquo [مكنمارا] احتفظ بمستشاره الخاص ، رغم أنه كان الاختيار الأصعب بكثير. بعد سنوات ، تحمل helliphe المسؤولية الكاملة عن قراراته. انطلاقًا من الاستقبال الذي حصل عليه ، أشك في أن يكون العديد من الموظفين العموميين شجعانًا بما يكفي ليحذوا حذوه.

& ldquo لذا الليلة ، أود أن أشرب نخبًا لشخص عرفته طوال حياتي ، ليس كرمز للألم ، يمكننا أن ننسى ، ولكن كرجل. وأود أن أشكره لأنه علمني شيئًا عن تحمل مسؤولية كبيرة بكرامة كبيرة. محنة لا يتحملها إلا أولئك الذين يتحملون المسؤولية الكبيرة. & rdquo

كيف تولى مكنمارا تحمل بعض المسؤولية عن أخطائه العميقة جزء من مذكراتي الجديدة ، منظر جيد بشكل خاص: مشاهدة التاريخ يحدث.

كان عام 1993 عندما اقترب وكيل أدبي من راندوم هاوس باقتراح لمذكرات بقلم روبرت إس ماكنمارا ، الذي تزامنت سنواته كوزير دفاع للرئيسين جون ف. كارثة فيتنام.

كمراسل ، كنت قد غطيت الحرب لـ واشنطن بوست وعرف مكنمارا قليلا. الآن كبير المحررين في Random House وناشر بصمة Times Books ، أخذت ما اعتبرناه مشروعًا كبيرًا ، ومن المؤكد أنه سيكون مثيرًا للجدل.

كان ماكنمارا لعنة على الكثيرين في الدوائر السياسية والصحفية بواشنطن ورسكووس. وقال المتشائمون إنه تولى رئاسة البنك الدولي للتكفير عن أفعاله كوزير للدفاع. لقد كان هدفًا لازدراء خاصًا لأنه بدا واثقًا من نفسه بشأن تقدم الحرب و rsquos كما هو محدد بواسطة البيانات عندما أدرك في الواقع مبكرًا ما قد يكون عليه مسار الحرب و rsquos.

كانت نية Bob & rsquos هي سرد ​​القصة الكاملة لحياته بما في ذلك الفترة التي قضاها في شركة Ford Motor Company ، حيث كان رئيسًا للبنك الدولي. لقد خطط لفصل أو فصلين عن فيتنام. في لقائنا الأول ، أخبرت بوب أن كتابه سيُقرأ عن كثب لما سيقوله عن فيتنام وحثته على كتابة هذا الفصل أولاً. هو وافق. في غضون أشهر ، عاد مع 100000 كلمة حول سبب قيام إدارتي كينيدي وجونسون بقيادة السياسة بالطريقة التي اتبعتها. قدم صورة لافتة للنظر غير قضائية لآرائه.

ضم فريق الكتاب مؤرخًا شابًا ، بريان فانديمارك وجيف شاندلر ، محرر شاب في Times Books. أجرينا العديد من الجلسات مع بوب وقمنا بتدوين المقابلات. على الرغم من كل التقدم الذي أحرزناه ، شعرت أننا ما زلنا لا نمتلك يأسًا خاصًا لـ Bob & rsquos بسبب الصراع وكيف قسم الأمة. في إحدى جلساتنا الأخيرة ، تحت إشراف دقيق من جيف وأنا و mdash & ldquo ، ما هو شعورك عند زيارة النصب التذكاري لفيتنام في المركز التجاري بأسماء كل أمريكي قُتل في الحرب؟ & rdquo & mdashBob قال ، & ldquo كنا مخطئين جدًا ، ونحن مدينون بذلك إلى الأجيال القادمة لشرح السبب. & rdquo يتذكر جيف أنني كنت أجمع أوراقي بالفعل للمغادرة عندما قال ماكنمارا ذلك ، وأخرق شيئًا يشبه & ldquoThat & rsquos it! & rdquo

كان إصدار الكتاب في مارس 1995 متفجرًا. أصبحت القصة الإخبارية الرائدة في البلاد لعدة أيام بسبب مستوى الغضب الذي أثارته. شعر كثير من الناس أن صمت مكنمارا ورسكووس عن الحرب لمدة ربع قرن حرم من حقه في شرحها وتفسير نفسه.

كانت هناك العديد من الأسباب التي يتعذر الوصول إليها بشكل واضح و [مدش] لماذا لم يناقش بوب وجهات نظره علنًا في وقت سابق ، على الرغم من أن أولئك الذين عرفوه جيدًا في واشنطن كانوا على دراية بألمه بشأن الحرب ورأوا أنه قد يمزق في الحديث عنها. لم يكن من الجيل الذي تم منحه لمشاركة المشاعر علانية ، وفضل بدلاً من ذلك تناول عدد قليل من المشروبات الكحولية و ldquopops & rdquo لدرء المشاعر. نجا مستشار الأمن القومي ماكجورج بوندي ، الذي كان دوره في الحرب مشابهًا لماكنمارا ورسكووس ، من العار من خلال الحفاظ على ما كان يعتبر صمتًا كريمًا وتم الإشادة به لقيادته التقدمية لمؤسسة فورد.

إذا كان هناك أي شخص رأى الاكتشافات في مذكرات McNamara & rsquos بمثابة عمل شجاع ، ولم يعترف أي مهندس رئيسي آخر بالحرب على الإطلاق بأنه كان & ldquoterribly Error & rdquo & mdashthe قد غرقتهم الهجمات. كان ميل Bob & rsquos نحو التهديد الخطابي يعني أن ظهوره العام لم يكن نادمًا بما يكفي لإرضاء منتقديه. ومع ذلك ، ذهب الكتاب على الفور إلى المرتبة الأولى في قوائم أفضل الكتب مبيعًا.

في ظهور في مدرسة Harvard & rsquos Kennedy School of Government حيث كان الردهة مليئة بالمراسلين وكاميرات التلفزيون في متناول اليد لقياس الاستجابة ، قرب نهاية المساء ، بدأ طبيب بيطري في فيتنام يوجه بوب إلى ما بدا أنه يوافق عليه الكثير من الجمهور. انطلق ماكنمارا وأغلقه. & rdquo كان ابني ، إيفان ، طالب جامعي في جامعة هارفارد ، جالسًا بجواري وضغط على ركبتي بقوة ، مما يعكس التوتر الذي شعر به معي ومع بقية الغرفة.

في وقت مبكر جدًا من صباح اليوم التالي ، كان هناك طرق على بابي في فندق تشارلز وكان هناك بوب مرتديًا معطف واق من المطر وحذاء جري يستعد للمشي السريع على طول نهر تشارلز. & ldquo أعرف ما الذي يغضب الناس جدا ، & ldquohe قال ، & ldquob ولكن علي أن أفعل هذا. أحتاج إلى التحدث عن الحرب ودروسها حتى نتمكن من منع حدوث أي شيء كهذا مرة أخرى. & rdquo استمر بوب في السفر ، وهو يسافر بمفرده من مدينة إلى أخرى. نظرًا لمستوى السخط الذي أحدثه الكتاب ، قدمنا ​​له الأمان إذا أراد ذلك. لم يفعل.

إحدى اللحظات التي برزت لي كرمز للمسافة التي قطعها بوب ، جاءت عندما عرفته على ديفيد هاريس ، أحد المحتجين المناهضين للحرب في الستينيات ، والذي كان رئيسًا للهيئة الطلابية في جامعة ستانفورد ، الذي أحرق بطاقة التجنيد الخاصة به. وذهب إلى السجن. كلفت Times Books هاريس بالذهاب إلى فيتنام وكتابة كتاب يستكشف انطباعاته عن البلد وتجاربه الخاصة. سألت ديفيد مؤخرًا عما يتذكره من تلك المقابلة التي أجابها أن بوب أعطاها نسخة منقوشة منها في وقت لاحق كتابة و ldquo إلى ديفيد هاريس. بإعجاب. قال روبرت مكنمارا. & rdquo ديفيد إنه كان مذهولًا ، وبعد كل هذه السنوات كان لا يزال كذلك.

بعد بضع سنوات ، اتصل بوب وقال إن مخرجًا يدعى إيرول موريس أراد أن يصنع فيلمًا بناءً على مقابلات معه. مع العلم أن أفلام Morris & rsquos كانت تكشف بشكل قاتم عن مواضيعه ، سألت بوب عن قدرته على المزيد من الشجب والإذلال. مضى بوب قدما في الفيلم ضباب الحرب التي كانت في المجمل صورة عادلة لرجل عجوز يكافح من أجل نقل أفكاره عن الماضي منذ الحرب العالمية الثانية ، عندما كان ضابط قصف بالجيش اختار أهدافًا مدنية في اليابان. وقال: "لقد أحرقنا حتى الموت 100 ألف مدني في طوكيو" ، مشيرًا إلى أنه لو خسرت الولايات المتحدة الحرب لكان قد حوكم كمجرم حرب على ذلك. حقق الفيلم نجاحًا كبيرًا وفاز بجائزة الأوسكار لعام 2004 عن أفضل فيلم وثائقي طويل.

لن تغفر الغالبية العظمى من الأمريكيين أبدًا روبرت مكنمارا ، ولكن عندما توفي عام 2009 عن عمر يناهز 93 عامًا ، كان على الأقل مفهوماً بشكل أفضل.


سيرة شخصية

روبرت سترينج ماكنمارا ، رجل الأعمال والسياسي الأمريكي ، كان وزيراً للدفاع من عام 1961 إلى عام 1968. استقال من هذا المنصب ليصبح رئيس البنك الدولي من عام 1968 إلى عام 1981.

ولد ماكنمارا في سان فرانسيسكو حيث كان والده مدير مبيعات في شركة أحذية بالجملة. قال لاحقًا إنه كان يتطلع إلى الحصول على تعليم في جامعة ستانفورد ، لكنه لم يستطع تحمل تكاليفه ، وتخرج في عام 1937 من جامعة كاليفورنيا ، بيركلي بدرجة في الاقتصاد والفلسفة ، وحصل على درجة الماجستير من كلية هارفارد للدراسات العليا لإدارة الأعمال في عام 1939. ، وعمل لمدة عام في شركة برايس ووترهاوس للمحاسبة في سان فرانسيسكو ، ثم عاد في أغسطس 1940 إلى هارفارد للتدريس في كلية إدارة الأعمال. بعد مشاركته هناك في برنامج لتعليم المناهج التحليلية المستخدمة في الأعمال لضباط القوات الجوية للجيش ، التحق بالجيش كقائد في أوائل عام 1943 ، وخدم تحت قيادة الكولونيل كورتيس ليماي مع تحليل كفاءة وفعالية قاذفات القنابل الأمريكية. مسؤولية كبرى ، وترك الخدمة الفعلية بعد ثلاث سنوات برتبة مقدم.

في عام 1946 ، انضم ماكنمارا إلى شركة Ford Motor ، والتي قال لاحقًا إنها كانت نتيجة لمقال في مجلة Life قال فيه عدد المدراء المتعلمين بالجامعة في الشركة غير المربحة في ذلك الوقت. بدأ هناك كمدير للتخطيط والتحليل المالي. تقدم بسرعة خلال سلسلة من المناصب الإدارية رفيعة المستوى ، وأصبح في 9 نوفمبر 1960 أول رئيس لشركة فورد من خارج عائلة هنري فورد ، بعد يوم واحد من انتخاب الرئيس كينيدي. تلقى ماكنمارا الفضل الكبير في توسع فورد ونجاحها في فترة ما بعد الحرب.

الرئيس المنتخب جون ف. كينيدي ، المهتم للغاية بشؤون الدفاع على الرغم من افتقاره إلى إتقان أيزنهاور للقضايا ، عرض أولاً منصب وزير الدفاع على وزير الدفاع السابق روبرت لوفيت. رفض لوفيت لكنه أوصى بأن ماكنمارا كينيدي قد اتصل به سارجنت شرايفر (فيما يتعلق إما بوزارة الخزانة أو منصب وزارة الدفاع) ، وبعد أقل من خمسة أسابيع من توليه منصب رئيس شركة فورد موتورز ، قبل ماكنمارا دعوة كينيدي للعمل كوزير للدفاع.

على الرغم من أنه لم يكن على دراية خاصة بشؤون الدفاع ، فقد انغمس ماكنمارا في هذا الموضوع ، وتعلم بسرعة ، وسرعان ما بدأ في تطبيق فلسفة إدارة "الدور النشط" ، على حد تعبيره الخاص "توفير أسئلة القيادة العدوانية ، واقتراح البدائل ، واقتراح الأهداف ، وتحفيز التقدم. " رفض التغييرات التنظيمية الجذرية ، مثل تلك التي اقترحتها مجموعة عينها كينيدي ، برئاسة السناتور دبليو ستيوارت سيمينجتون ، والتي كان من شأنها إلغاء الإدارات العسكرية ، واستبدال هيئة الأركان المشتركة برئيس أركان واحد ، وإنشاء ثلاثة موظفين وظيفيين. أوامر موحدة. قبل ماكنمارا الحاجة إلى خدمات منفصلة لكنه جادل بأنه "في النهاية يجب أن يكون لدينا سياسة دفاعية واحدة ، وليس ثلاث سياسات دفاعية متضاربة. ومن واجب السكرتير وموظفيه التأكد من أن هذا هو الحال ".

في البداية ، وجهت السياسات الأساسية التي حددها الرئيس كينيدي في رسالة إلى الكونجرس في 28 مارس 1961 ماكنمارا في إعادة توجيه برنامج الدفاع. رفض كينيدي مفهوم الضربة الأولى وشدد على الحاجة إلى أسلحة استراتيجية ودفاع كافٍ لردع هجوم نووي على الولايات المتحدة وحلفائها. وأكد أن الأسلحة الأمريكية يجب أن تكون دائمًا تحت قيادة وسيطرة مدنية ، ويجب أن يكون الموقف الدفاعي للأمة "مصممًا لتقليل خطر نشوب حرب عامة غير عقلانية أو غير متعمدة". كانت المهمة الأساسية للقوات الأمريكية في الخارج ، بالتعاون مع الحلفاء ، هي "منع التآكل المطرد للعالم الحر من خلال حروب محدودة". رفض كينيدي وماكنمارا الانتقام الهائل من موقف الرد المرن. أرادت الولايات المتحدة خيارات في حالة الطوارئ بخلاف "الانسحاب المزعج أو الانتقام غير المحدود" ، كما قال الرئيس. من أصل مراجعة رئيسية للتحديات العسكرية التي تواجه الولايات المتحدة والتي بدأها ماكنمارا في عام 1961 ، جاء قرار بزيادة القدرات الحربية المحدودة للأمة. كانت هذه التحركات مهمة لأن ماكنمارا كان يتخلى عن سياسة أيزنهاور للانتقام الهائل لصالح استراتيجية استجابة مرنة تعتمد على زيادة قدرة الولايات المتحدة على شن حرب محدودة غير نووية.

جاء الصراع في فيتنام ليحصد معظم وقت ماكنمارا وطاقته. التزمت إدارتا ترومان وأيزنهاور الولايات المتحدة بدعم القوات الفرنسية والمحلية المناهضة للشيوعية في فيتنام في مقاومة جهود الشيوعيين في الشمال للسيطرة على البلاد. توسع دور الولايات المتحدة ، بما في ذلك الدعم المالي والمشورة العسكرية ، بعد عام 1954 عندما انسحب الفرنسيون. خلال إدارة كينيدي ، ازدادت المجموعة الاستشارية العسكرية الأمريكية في جنوب فيتنام بشكل مطرد ، بموافقة ماكنمارا ، من بضع مئات فقط إلى حوالي 17000. تصاعد التدخل الأمريكي بعد حادثة خليج تونكين في أغسطس 1964 عندما قيل إن السفن البحرية الفيتنامية الشمالية أطلقت النار على مدمرتين أمريكيتين. أمر الرئيس جونسون بشن غارات جوية انتقامية على القواعد البحرية الفيتنامية الشمالية ووافق الكونجرس بالإجماع تقريبًا على قرار خليج تونكين ، مما سمح للرئيس "باتخاذ جميع التدابير اللازمة لصد أي هجوم مسلح ضد القوات الأمريكية ومنع المزيد من العدوان".

في عام 1965 ، بدأت الولايات المتحدة في قصف فيتنام الشمالية ، ونشرت قوات عسكرية كبيرة ، ودخلت في القتال في جنوب فيتنام. أدت الطلبات المقدمة من كبار القادة العسكريين الأمريكيين في فيتنام إلى التزام 485000 جندي بنهاية عام 1967 وما يقرب من 535000 بحلول 30 يونيو 1968. تصاعدت قوائم الضحايا مع تصاعد عدد القوات وكثافة القتال.

على الرغم من أنه دعم سياسة الإدارة بإخلاص ، إلا أن ماكنمارا أصبح متشككًا تدريجيًا بشأن إمكانية كسب الحرب من خلال نشر المزيد من القوات في جنوب فيتنام وتكثيف قصف فيتنام الشمالية. سافر إلى فيتنام عدة مرات لدراسة الوضع بشكل مباشر. أصبح مترددًا بشكل متزايد في الموافقة على الزيادات الكبيرة في القوة التي يطلبها القادة العسكريون. في أوائل تشرين الثاني (نوفمبر) 1967 ، رفض الرئيس ليندون جونسون توصية ماكنمارا بتجميد مستويات القوات ، ووقف قصف فيتنام الشمالية وتسليم الولايات المتحدة القتال البري لفيتنام الجنوبية. ونتيجة لذلك ، أعلن ماكنمارا في 29 نوفمبر من ذلك العام استقالته المعلقة وأنه سيصبح رئيسًا للبنك الدولي.


بقلم جون نيكولز

7 يوليو 2009

الاشتراك في الأمة

احصل على الأمةالنشرة الأسبوعية

من خلال التسجيل ، فإنك تؤكد أنك تجاوزت 16 عامًا وتوافق على تلقي عروض ترويجية من حين لآخر للبرامج التي تدعم الأمةالصحافة. يمكنك قراءة ملفات سياسة خاصة هنا.

انضم إلى النشرة الإخبارية للكتب والفنون

من خلال التسجيل ، فإنك تؤكد أنك تجاوزت 16 عامًا وتوافق على تلقي عروض ترويجية من حين لآخر للبرامج التي تدعم الأمةالصحافة. يمكنك قراءة ملفات سياسة خاصة هنا.

الاشتراك في الأمة

دعم الصحافة التقدمية

اشترك في نادي النبيذ اليوم.

كانت تصرفات روبرت مكنمارا وأعمال # 8217 أثناء حرب فيتنام خاطئة ، وخاطئة بشكل رهيب.

كان هذا هو تقييم ناقد حسن الاطلاع: مكنمارا نفسه.

كان وزير الدفاع خلال إدارتي الرئيسين جون كينيدي وليندون جونسون ، الذي توفي عن عمر يناهز 93 عامًا ، يُصوَّر في أيامه على أنه التكنوقراط الأكثر ذكاءً في عصر كانت فيه النخب السياسية والإعلامية تعبد التكنوقراط اللامعين. لسوء الحظ ، أكد مساره المأساوي أن الأفضل والألمع كانا غير معصومين من الخطأ & # 8212 في أقصى الحدود.

Ford Motors & # 8220whiz kid & # 8221 الذي جلب مهاراته الإدارية إلى Kennedy & # 8217s Camelot وظل طويلًا بما يكفي لمشاهدة الحلم وهو ينهار تحت قيادة جونسون. عندما وصل إلى وزارة الدفاع ، اعترف ماكنمارا بأن معرفته بالأمور العسكرية كانت ضئيلة. لكنه كان واثقًا بدرجة كافية & # 8212 يمكن القول & # 8220arrogant بما يكفي & # 8221 & # 8212 للاعتقاد بأنه يستطيع إتقان البنتاغون مع هراء هائل من التفاهات الإدارية & # 8212 يعلن عن نيته في تطبيق & # 8220 دور فعال & # 8221 فلسفة الإدارة التي تضمنت & # 8220 تقديم أسئلة جريئة للقيادة ، واقتراح البدائل ، واقتراح الأهداف ، وتحفيز التقدم. & # 8221

بعبارة أخرى ، قام مكنمارا بتجنيدها.

روّج ماكنمارا لخيال أن شيئًا ما حدث في خليج تونكين يبرر إعطائه شيكًا على بياض لحرب ضخمة في جنوب شرق آسيا. وصرف ماكنمارا الشيك ، فغرق فيتنام بالقوات الأمريكية & # 8212535000 بحلول عام 1968 & # 8212 وجلب عشرات الآلاف من هؤلاء الجنود الشباب إلى منازلهم قتلى أو مصابين بجروح مروعة. حاول وزير الدفاع خوض حرب بالنظريات الإحصائية والتخيلات المعادية للشيوعية ونظرية الدومينو. وفشل المشروع.

أدرك ماكنمارا ذلك بحلول أواخر عام 1967 وبذل بعض الجهد لتغيير استراتيجيات الولايات المتحدة. لكن الأوان كان قد فات ، بالنسبة له ولرئاسة ليندون جونسون ، التي تحطمت واحترقت في دلتا نهر ميكونغ.

أرسل جونسون ماكنمارا لإدارة البنك الدولي & # 8212 حيث تسبب المدير الرئيسي في ضرر كبير باعتباره مؤيدًا رائدًا لمخططات التنمية الاستعمارية الجديدة التي تستمر الطبقة الإدارية في إلحاقها بأفقر الناس على هذا الكوكب & # 8212 وكان هذا هو .

شعر ماكنمارا بالذنب بشأن إدارته للوضع المعقد في فيتنام.

كان تفكيره الأكثر مبيعًا في عام 1995 حول الكابوس الشخصي والعالمي الذي أصبحت عليه الحرب في جنوب شرق آسيا ، في وقت لاحق قرأه العديد من الأمريكيين كاعتذار. في حين أنه قد يكون أقل من المطلوب ، اعترف ماكنمارا أنه وأبناء وطنه ارتكبوا خطأ فظيعًا & # 8212.

على وجه التحديد ، كتب ماكنمارا: & # 8220 نحن من إدارتي كينيدي وجونسون ، الذين شاركوا في القرارات المتعلقة بفيتنام ، تصرفنا وفقًا لما اعتقدنا أنه مبادئ وتقاليد هذه الأمة. لقد اتخذنا قراراتنا في ضوء تلك القيم. ومع ذلك ، كنا مخطئين ، مخطئين بشكل رهيب & # 8221

قدم نعوم تشومسكي مراجعة صارمة ولكن عادلة لمذكرات ماكنمارا: & # 8220 الجانب المثير للاهتمام في الكتاب هو مدى ضآلة فهمه لما يجري أو يفهمه اليوم. إنه لا يفهم حتى ما كان متورطًا فيه. أفترض أنه يقول الحقيقة. الكتاب لديه نوع من خاتم الصدق حيال ذلك. ما تقرأه هو تكنوقراط ضيق للغاية ، مهندس صغير تم تكليفه بعمل معين وحاول فقط القيام بهذه المهمة بكفاءة ، ولم يفهم أي شيء يحدث ، بما في ذلك ما كان يفعله هو نفسه. & # 8217t. # 8221

بعد ما يقرب من عقد من الزمان ، في الفيلم الوثائقي ضباب الحرب سوف يعترف ماكنمارا بالعديد من الإخفاقات. والأهم من ذلك أنه توسع في اعترافه السابق بأن & # 8220 ليس لنا الحق الذي منحه الله لنا لتشكيل كل أمة على صورتنا أو كما نختار. & # 8221

طبق ماكنمارا هذا المعيار على إدارة بوش-تشيني والمغامرة المجنونة في العراق ، قائلاً: & # 8220 (إذا) استطعنا إقناع الدول الأخرى بقيم مماثلة ومصالح قابلة للمقارنة بجدارة مسارنا ، يجب أن نعيد النظر في بالطبع ، ومن المحتمل جدًا تغييره. وإذا اتبعنا هذه القاعدة ، فلن نكون في فيتنام ، لأنه لم يكن هناك حليف رئيسي واحد ، وليس فرنسا أو بريطانيا أو ألمانيا أو اليابان ، يتفق مع مسارنا أو يقف بجانبنا هناك. ولن نكون & # 8217t في العراق. & # 8221

هل تصحيح العراق يمنح الغفران لارتكاب خطأ فيتنام؟

هل الاعتراف بالأخطاء يخفف من عبء تلك الأخطاء؟

عاش ماكنمارا طويلاً بما يكفي لإثارة هذه الأسئلة.

التاريخ سوف يجيبهم ، ربما بغير لطف.

لكن لا ينبغي أن نقلل من أهمية اعتراف ماكنمارا بأنه كان & # 8220 خاطئًا ، وخاطئًا بشكل رهيب. & # 8221

لقد أظهر قدرًا من الوعي الذاتي ، والشك الذاتي ، وهذا أمر صحي & # 8212 ونادر جدًا بين الشخصيات الرئيسية في المجمع الصناعي العسكري الذي حذر منه دوايت أيزنهاور عشية تأكيد روبرت مكنمارا & # 8217s كسكرتير الدفاع ، والذي كان مكنمارا تجسيدًا له.

ضع في اعتبارك احتمال أن يعترف ديك تشيني أو دونالد رامسفيلد في أي وقت بأنه كان & # 8220 خاطئًا وخاطئًا فادحًا & # 8221 بشأن العراق وتبدأ في الحصول على مقياس لمعنى اعترافات وزير الدفاع السابق & # 8217s في وقت متأخر من الحياة. يمكن القول بسهولة أنه لم يكن تائبًا بما فيه الكفاية ، ولم يكن لديه بصيرة كافية. ولكن كان هناك شيء منعش حول حقيقة أن ماكنمارا شعر بأنه مضطر لمحاولة شرح نفسه.


اعتراف ماكنمارا

طوال ما يقرب من 25 عامًا ، رفض روبرت س. ماكنمارا ، وزير الدفاع خلال معظم الحرب في فيتنام ، التحدث عن دوره في أحداث 1961 إلى 1967. أعرف هذا لأنني كنت أحد الأشخاص الذين حاولوا قام بذلك ، حيث أجرى معه المقابلة الأخيرة في عام 1990. لكنه الآن كتب كتابًا حول هذا الموضوع بعنوان "في الماضي - مأساة فيتنام ودروسها".

لم أقرأ أبدًا شيئًا مثله تمامًا ، هجوم وحشي على النفس. نعم ، نعم ، لقد كنت أنا ، أرجوك سامحني! ماكنمارا المؤكد لم يعد متأكدا من أي شيء ، وهو يلقي بنفسه تحت رحمة أمريكا.

"لماذا بعد كل هذه السنوات من الصمت أنا مقتنع أنني يجب أن أتحدث؟" هو يكتب. "هناك العديد من الأسباب: السبب الرئيسي هو أنني قد مرضت في قلبي وأنا أشهد السخرية وحتى الازدراء الذي ينظر به كثير من شعبنا إلى مؤسساتنا السياسية".

أشارك في هذا القلق. لسوء الحظ ، فإن حرب مكنمارا هي السبب الجذري لهذه السخرية - وهذا الكتاب قد يزيد الأمور سوءًا.

يبدأ ، "كنا مخطئين ، مخطئين بشكل رهيب ..." ثم يتبع مرارًا وتكرارًا: "كنت مخطئًا". . . "نحن كنا مخطئين" . . . "كانوا مخطئين." و: "الحقيقة أنني لم أفهم الخطة". . . "لقد أسأت فهم طبيعة الصراع". . . "كان ينقصنا خبراء لكي نستشيرهم لتعويض جهلنا". . . "لقد أخطأنا تماما في تقدير القوى السياسية". . . "مرة أخرى ، فشلنا فشلا ذريعا في تنسيق أعمالنا الدبلوماسية والعسكرية". . . "بالنظر إلى الماضي ، أخطأنا على محمل الجد".

وبغض النظر عن شعوري بأن هذا قد فات الأوان ، يوضح الكتاب بعض الخداع والوهم المحيطين بسؤالين حاسمين حول دور الرئيس جون كينيدي في جنوب فيتنام وفي محاولات الولايات المتحدة المتكررة لاغتيال فيدل كاسترو.

- هل كان كينيدي يخطط للانسحاب من جنوب فيتنام؟

لا يزال ماكنمارا يقول إنه يعتقد أن كينيدي كان سينسحب في وقت أبكر من الرئيس ليندون جونسون - دون تقديم أي دليل. لكنه اعترف أخيرًا بأن اقتراح سحب القوات في أكتوبر 1963 لم يكن وسيلة للخروج من فيتنام ولكن للتعمق أكثر من خلال إجبار الفيتناميين الجنوبيين على تلقي الأوامر الأمريكية جنبًا إلى جنب مع الأموال الأمريكية والتدريب والأسلحة. يكتب: "من خلال التهديد بتقليل المساعدة الأمريكية أو حتى تقليلها فعليًا ، اعتقدنا أنه يمكننا ، بمرور الوقت ، إقناع رئيس فيتنام الجنوبية نجو دينه ديم بتعديل سلوكه المدمر."

- هل علم كينيدي بتكاثر مؤامرات وكالة المخابرات المركزية لاغتيال كاسترو؟

بالطبع فعل ذلك ، لكن ماكنمارا كان من بين أنصار جون كنيدي الذين عرضوا على كينيدي الإنكار المعقول طوال هذه السنوات. في الواقع ، كان مكنمارا من كبار المدافعين عن الاغتيال. أكثر من مرة في اجتماعات رفيعة المستوى دعا ماكنمارا لاغتيال كاسترو.

ما هو "درس" مكنمارا من هذه "المأساة" إذن؟ بالنسبة لي ، فإن الأمريكيين على جانبي الجدل الوطني المثير للانقسام حول فيتنام يجب ألا ينتظروا حتى يبلغوا 78 عامًا (عمر مكنمارا) لقول الحقيقة حول ما حدث في ذلك الوقت. كانت الحرب حمقاء ، وربما لا طائل من ورائها ، لكن الكثيرين منا ما زالوا يحاولون تبرير ما فعلناه وما لم نفعله حينها. أو نحاول الحصول عليه في كلا الاتجاهين.

لدينا الآن رئيس ، بيل كلينتون ، يبلغ من العمر 47 عامًا ، وهو محتج في ذلك الوقت ، ويبدو أنه مقدر ، مثل ماكنمارا ، على الانتظار حتى يبلغ من العمر 78 عامًا قبل أن يقف ويقول ما كان يجب أن يقوله طوال الوقت: "كانت الحرب خطأ. اعتقدت ذلك الحين. أعتقد ذلك الآن. سواء اتفقنا أو نختلف على ذلك ، فقد انتهى الأمر ، وعلينا المضي قدمًا معًا الآن ".

أما ماكنمارا فهو روح في كرب - كما ينبغي أن تكون. إنه ليس زميلًا قصصيًا للغاية ، لكنه يروي قصة مؤثرة لصديقته ، جاكلين كينيدي ، وهي تضرب قبضتيها على صدره ، وتبكي وتقول ، "افعل شيئًا لوقف الذبح!"

ماكنمارا لم يفعل. ليس عندما كانت لديه القوة. الآن يطلب المغفرة. لن يحصل عليه مني.


روبرت مكنمارا

روبرت مكنمارا (1916-2009) كان رجل أعمال أمريكي والولايات المتحدة & # 8217 أطول وزير دفاع خدمة. استمرت فترة ولايته ثماني سنوات (1961-1968) في عهد الرئيسين كينيدي وجونسون.

ولد ماكنمارا في سان فرانسيسكو ، وكان ابن بائع أحذية ينحدر من مهاجرين إيرلنديين. تلقى روبرت مكنمارا تعليمه في بيركلي وهارفارد ، وتخرج في الاقتصاد والمحاسبة. عاد لاحقًا إلى جامعة هارفارد كأكاديمي مبتدئ ، حيث قام بتدريس دراسات الأعمال لمدة ثلاث سنوات. في عام 1943 ، التحق ماكنمارا في سلاح الجو بالجيش الأمريكي ، حيث عمل في مجال الخدمات اللوجستية والتخطيط. أنهى الحرب برتبة مقدم ولكن دون رؤية قتال.

بعد الحرب ، تم اختيار مكنمارا من قبل شركة فورد للسيارات ، حيث لعب دورًا رائدًا في تحديث تصميم وإنتاج وتسويق Ford & # 8217s بعد الحرب. By the late 1950s, McNamara was being hailed as the saviour of Ford, and in late 1960 he became the first company president to be appointed from outside the Ford family.

McNamara’s stay as president of Ford was brief, however. Within weeks he was headhunted by new president John F Kennedy to serve as Secretary of Defence, an offer he accepted. McNamara became part of White House inner circle, forming friendships with the Kennedy brothers and providing advice on a number of policy areas.

In his defence portfolio, McNamara implemented a planning and budgeting regime that eliminated duplication and waste. He also modernised and reoriented Strategic Air Command (SAC), improving response systems, readiness and cost-effectiveness. Strategically, McNamara was an advocate of the Domino Theory and ‘mutually assured destruction’. He believed the US nuclear arsenal should exist as a deterrent rather than a first-strike weapon. McNamara also sought to minimise the chances of an accidental or spontaneous nuclear war by ensuring that major command decisions were in civilian rather than military hands.

Robert McNamara is perhaps best remembered for overseeing the US military build-up in Indochina and the first years of the Vietnam War. During Kennedy’s presidency, McNamara recommended a steady increase in the number of US military advisors in Vietnam. Under Lyndon Johnson, McNamara urged a targeted military deployment to eradicate the Viet Cong from South Vietnam.

By 1967, however, McNamara had become convinced that the war in Vietnam was unwinnable. He urged a withdrawal of US forces but was overruled by Johnson. McNamara resigned from cabinet in early 1968 and soon after was appointed president of the World Bank. He held this office until his retirement in 1981. In 2003 McNamara appeared in a television documentary, ضباب الحرب, where he explained his decisions – and admitted his failures – during the Vietnam War.

McNamara died in Washington DC in July 2009, aged 93, and was buried at Arlington National Cemetery.


Explore History

Robert Strange McNamara, 1916 - 2009

Robert McNamara shaped the Bank as no one before him. He came to the Bank brimming with energy, forceful, active, pushing to get things done. He brought with him the firm belief that the problems of the developing world could be solved. What was needed was clear analysis of the problems and determination in the application of appropriate remedies. If this happened, success could not fail to materialize.

McNamara eschewed the cautious, Wall Street-oriented approach of his predecessors. He adopted an aggressive mission that emphasized the claims and expectations of the Bank's developing member countries. The needs of the developing world - not the need to satisfy the investment community - became paramount in determining the type and quantity of the Bank's activities.

The Bank that McNamara left in 1981 was completely transformed from the institution he had entered thirteen years earlier. It was a much larger organization, and much more complex. Its membership had continued to expand, and with the People's Republic of China assuming full participation, it was well on its way to becoming a universal organization. The Bank began to address problems of income disparity and poverty. The Bank diversified into sectors of activity where progress was inevitably slow and unspectacular. And the Bank became more deeply involved in the economic and social conditions of its borrowers. It diversified its sources of funding, drawing from a growing number of international sources.

McNamara's role as a spokesman for the developing countries and the size and financial weight of the organization that he led assured the Bank a position of authority as intermediary between the rich and poor countries. The Bank played a critical role in many developing economies, and its coordination of aid with other donors greater increased the leverage it wielded. The strengthening of the research staff stimulated interaction with the academic community and allowed the Bank to claim a role as an intellectual leader in development matters.

Robert Strange McNamara was born in Oakland, California in 1916. He attended University of California at Berkeley, majoring in economics and excelling in his studies. His personal experiences during the Great Depression and the liberal outlook at Berkeley combined to shape his liberal social outlook. He enrolled in the Harvard Business School in 1937 and it was here that he acquired the management techniques that became characteristic of his leadership style. The concept of management based on the accumulation and analysis of quantitative data appealed to his disciplined mind and provided him with a tool for exercising control in uncertain conditions.

He applied this management style in the military during World War II and in private industry (Ford Motor Company) after the war. The aggressive new management techniques earned McNamara and his colleagues the nickname "Whiz Kids." In November 1960 McNamara was named president of Ford Motor Company. But after only one month in this position, McNamara was called to the new Kennedy administration to serve as Secretary of Defense, with a mandate to bring the military under control through the application of efficient management.

McNamara quickly became involved in the substance and politics of government administration, and Presidents Kennedy and Johnson sought his advice on defense, foreign policy, and international relations. The Vietnam War claimed much of McNamara's time and energy at the Defense Department, and over the years he began to feel that victory in this war was impossible. His thinking on the war gradually diverged from that of President Johnson, and Johnson abruptly nominated McNamara as the next World Bank president.

Role of the World Bank

The World Bank was, to McNamara, "an innovative, problem-solving mechanism…to help fashion a better life for mankind in the decades ahead." The primary consideration driving the Bank was the needs of the developing countries. It was obvious that these countries required more assistance than they had been receiving, and he set out to make the Bank a "critical mass" of financial and technical power. McNamara realized that the Bank could not solve by itself the world's problems but it could provide leadership and the will to leverage the world's resources for development.

McNamara believed that there was a direct link between concerns about military security and economic development. For McNamara the threat of warfare was a consequence of the widening income gap between the industrial and developing countries.

McNamara was never constrained by the Bank's tradition of financial prudence. He felt that the daunting problems faced by the world required daring and risk-taking. Upon his arrival at the Bank, McNamara was surprised at what he considered the small volume of lending the Bank had made compared to the vastness of the needs. He developed an elaborate system of numerical reporting tables that provide complete and up-to-date pictures of the lending program and country needs: the Bank's balance sheet, cash flow, lending program, and borrowing requirements. These reporting methods grew progressively more complex as McNamara insisted that more data be included in the reports.

Robert McNamara in front of the Bank's Main Complex.

Bank commitments increased from an annual level of about $1 billion in 1968 to over $13 billion in fiscal 1981. Governments were urged to speed up the preparation of appropriate projects to expedite the increased lending. McNamara quickly realized that a list of individual projects for a particular member country should conform to an overall development strategy, and in 1969 he instituted the practice of creating Country Program Papers.

The proposed increase in the Bank's activities required a rapid expansion in the number of staff. Between 1968 and 1973 the professional staff increased in number by 125%. The staff as a whole grew from 1,600 at the time he took over to 5,700 when he left in 1981. In addition to the increase in numbers, the nationality diversification of staff was increased. The results of these simultaneous changes caused some degree of tension and strain among staff during this period.

McNamara also decided that the Bank's organizational structure required an overhaul. With an expanding volume of business the system of large centralized projects departments and geographical regional departments became unwieldy and bureaucratic. In 1972 he hired McKinsey & Co. to analyze the existing structure and business and to make recommendations for change. McNamara followed the process closely and in 1972 a major reorganizaiton of the Bank took place. Responsibility for lending was placed in the hands of regional vice presidents, who had control over resources required to meet agreed output targets.

McNamara expanded the geographical range of the Bank's lending, and the Bank became actively engaged in all countries that needed help. He re-established lending relationships with Egypt and Indonesia, and the latter became one of the Bank's most important country programs. McNamara took personal charge of the membership negotiations with the People's Republic of China. The prospect of extending the Bank's support to a country with a billion people was a fascinating challenge for McNamara, and he used his considerable political skills to expedite membership. In May 1980, the People's Republic of China assumed its membership in the Bank.

The drastic increase in lending activities stimulated a debate over project quantity versus quality. McNamara denied that increased lending would sacrifice project quality, insisting that the same sound appraisal methods would be used. In fact, the appraisal process became more rigorous and sophisticated, the amount of staff time devoted to preparation and appraisal increased, and conditions designed to safeguard implementation and project supervision became more extensive. Nevertheless, there was a widespread perception among the staff that quality was being sacrificed for quantity. (The issue was never satisfactorily resolved during McNamara's tenure, and this perception persisted until the 1992 Task Force on Portfolio Management pointed out the tension between new commitments and effective implementation.)

McNamara's sharply increased level of lending necessitated a quantum leap in mobilizing both conventional and concessional resources. When McNamara arrived at the Bank, the climate for a massive increase of development aid was unfavorable. The UN Development Decade resulted in some donor fatigue as development problems persisted. Despite the adverse economic situation (the Bank's liquidity was low, necessitating a temporary suspension of lending toward the end of George Woods' tenure IDA replenishment negotiations were stalled and the US Treasury refused permission for the Bank to enter the capital market with any large issues), McNamara announced that in his first five years the Bank's net borrowing would increase to three times the level of the previous five years.

To accomplish this he proposed to increase borrowings from central banks break into the European pension trust market, and borrow more in Switzerland, Kuwait and Italy. He looked outside of Wall Street to Germany, Japan, and the oil-rich Middle East. He hired Eugene Rotberg to take command of his ambitious borrowing plans. McNamara's plans were extraordinarily successful, and the Bank's net borrowings averaged $780 million per year during the first five years of McNamara's presidency.

The first oil shock presented a particular challenge to the Bank and its member countries. McNamara responded by increasing the lending level even more. McNamara turned to the members of the Organization of Petroleum Exporting Countries (OPEC) to finance this increase. He negotiated with the Shah of Iran for a development fund supported and controlled by OPEC and administered by the Bank. This did not materialize due to opposition from the U.S. government, and McNamara's support for the fund caused tensions with the U.S. Treasury.

Tensions with the U.S. arose again when the Bank sought a general capital increase in the 1970s. After two years of negotiations, a selective capital increase of $8.5 billion was approved in 1976. While this provided some relief, it did not satisfy McNamara's demands. He created a task force to consider "the future role of the Bank", which concluded that an increase of $45 billion was needed to support the needs of the borrowers. The executive directors ultimately approved a capital increase of $40 billion in 1979, following the second oil shock.

McNamara was willing to examine new approaches to mobilize resources for development. In 1975 he introduced the "third window" lending, an attempt to leverage limited concessional funds. And he attempted to create a separate energy affiliate to assist developing countries in the improvement of their energy position. He was also ready to consider a recommendation of the Brandt Commission that the statutory ratio between the Bank's lending and its equity be relaxed. Only the "third window" proposal came into being, but these efforts illustrate McNamara's untiring search for new ways to mobilize resources.

The task of raising the necessary IDA funding - concessional funds for the Bank Group's poorest members - became a personal challenge for McNamara. He used his extensive political contacts to bolster Congressional support in the U.S. He contacted prominent and persuasive people in the U.K., the Netherlands and Kuwait to urge positive action for IDA.

Robert McNamara delivering a speech.

McNamara's efforts were successful. IDA replenishment amounts increased from an annual rate of $400 million in the second replenishment to $4 billion during the sixth. Some of this increase was automatically eaten up by rapid inflation during this period, but in real terms, IDA resources more than doubled between the fourth and sixth replenishments.

President George Woods had called for a "grand assize" of development experts to revitalize the donor community, and McNamara took up this proposal upon joining the Bank. He asked Lester Pearson, former prime minister of Canada, to head a commission which was to be independent of the Bank but would work in close proximity to McNamara. The Pearson Commission report Partners in Development, issued in 1969, gave a fresh impetus to development assistance. The commission supported an expanded role for the bank in aid coordination through the creation of further consultative groups and through increased monitoring of the external debt of the developing countries. The commission also highlighted the burden imposed by uncontrolled population growth. The Commission's report was successful in energizing donor support, and facilitated the third IDA replenishment, which doubled IDA resources.

Throughout his tenure at the Bank, McNamara struggled to gain a clear understanding of the problems the developing countries were facing. He traveled extensively, and consulted with a wide group of development thinkers. He insisted on spending time in the field, visiting schools and population clinics, talking to farmers and extension workers. And he pushed the Bank to be more inquisitive about development issues. The Bank's economic research capacity expanded under the leadership of Hollis Chenery. The collection and processing of data became an important institutional response to the quest for better understanding and more effective solutions.

From the beginning, McNamara tried to grasp the causes of economic underdevelopment. He knew that economic development was a multifaceted, multidimensional process, yet was always looking for some single key to the problem. This constant search for answers was reflected in the sequence of dominant themes in the work of the Bank during the McNamara period.

One issue that came to characterize the McNamara presidency was the problem of population growth. McNamara believed that rapid population growth was the greatest barrier to economic progress. The Bank's first financing for family planning was in 1970 in Jamaica.

McNamara realized that economic growth without equitable distribution did little to change the worst economic problems. He turned to Hollis Chenery, head of the Bank's economic research department, who focused on the problems related to the uneven income distribution in developing countries. Chenery's Redistribution with Growth was published in 1974. McNamara presented the results of Chenery's research at the 1972 UNCTAD Conference in Santiago, Chile. He stated that in the early stages of a country's economic growth the poorest segment of society was liable to suffer the most. This was most evident in subsistence agrarian economies, and McNamara recommended measures such as land and tenancy reform and programs to increase the productivity of small farmers.

He also emphasized the need for projects supporting education. During his tenure lending for education increased threefold.

Rural development was the centerpiece of the second five-year plan, introduced in Nairobi in 1973. To raise the productivity of the rural poor, the Bank increased lending to agriculture by over 40 percent, and three out of every four projects included components to help smallholder farmers. The integrated rural development project became the prototype for this assistance. Rural development programs benefited millions of people, but still rural laborers and the landless benefited, at best indirectly. Institutional weaknesses, such as tenant and land reform, hindered progress, and progress was slowest where it was most needed - in Sub-Saharan Africa.

McNamara also launched an attack on urban poverty, where he again attempted to raise the productivity of the poor. Urban assistance programs aimed at increasing employment opportunities, improving services, sites-and-service projects, squatter settlement programs, small-scale enterprise financing, and plans for basic services in transport, electricity, water supply, and education.

McNamara also urged governments to meet the "basic human needs" of their populations. Despite annual growth, malnutrition was common, infant mortality high, life expectancy low, illiteracy widespread, unemployment growing, income distribution skewed, and the gap between the rich and poor countries was growing. He devised strategies to address specific needs: literacy, nutrition, reduction in infant mortality, and health. McNamara's obsession to assist those in "absolute poverty" remained the backbone of his presidential tenure.

Public Sector and Private Sector

Robert McNamara with Pope John Paul II.

McNamara did not see private capital as a realistic option in addressing critical development needs. But his reliance upon government intervention sometimes meant turning a blind eye to coercive practices - the involuntary collectivization of farmers in Tanzania, for example - and could lead the Bank to ignore the inefficiency and economic cost of government policies.

The oil shocks of the 1970s proved to be the most serious threat to the fight against poverty. No longer was the burning question how to reduce the number of the poor, but rather how to prevent a massive increase in their number. McNamara responded in his proven method: asses the damage, express it in numerical terms and then work on a solution. He estimated that the poor countries needed an additional three to four billion dollars in concessional assistance, and he urged the industrial countries and the oil producing states to provide this support. OPEC agreed to increase their commitments - $2 billion by 1974, and by 1975 OPEC members were contributing 3 per cent of their GNP.

Structural Adjustment

In response to the oil crises, McNamara urged developing countries to adjust their economic policies: change the pattern of use and production of energy, increase the production of food grains, and revise their policies of subsidized capital, overvalued exchange rates and excessive regulation. He also asked donor countries to actively support structural adjustment programs. He called for a fundamental reorientation of economic policies to accomplish higher savings and investment rates, greater efficiency in the domestic use of capital, and more emphasis on the private sector than he had previously advocated.

Some executive directors objected to these programs: some did not see this short-term response as appropriate for an institution meant to support long-term investment some felt uneasy at what they felt was an unwarranted intrusion by the Bank into a country's economic policies. Support for structural adjustment was obtained only when the Bank assured the directors that this was to be a short-lived program to meet immediate needs. Structural adjustment operations subsequently became a major aspect of the Bank Group’s lending throughout the next decade.


U.S. Civil‐Defense Director Resigns

WASHINGTON, March 8—Assistant Secretary of Defense Sieuart L. Pittman has resigned as head of the nation's civil‐defense program. He will return to private law practice in Washington.

It is understood that Secretary of Defense Robert S. McNamara will soon send the resignation to the White House, and at the same time recommend a successor, probably another Pentagon official.

Mr. Pittman, who was appointed by President Kennedy in August, 1961, was the first chief of the civil‐defense program to administer it from the Pentagon. It had previously been run from the White House, but with relative ineffectiveness in the face of nationwide apathy.

Mr. Pittman administered some of the biggest civil‐defense efforts in recent years. He also gained some support in Congress for the program.

However, he will be leaving at a critical period in the history of Government attempts, under both Republican and Democratic administrations, to develop a nationwide program of protection for the civilian population against nuclear attack.

The civil‐defense program received a major setback last Monday, when a Senate Armed Services subcommittee deferred action on a $190 million shelter program. The program has been passed in the House.

The Pentagon in now under‐ stood to be preparing an important national strategic proposal combining an extensive shelter program with an antimissile‐missile project, such as the Nike‐X. The Nike‐X, now in the research stage, is being designed to knock down enemy long‐range ballistic missiles.

Mr. Pittman's resignation was not related to these developments. He has stayed on in his post more than two months longer than had been expected. He planned to leave the Pentagon before the beginning of this year but remained because of President Kennedy's assassination and to try to win passage of the $190 million shelter bill.

The bill would have provided Federal incentives for the construction of shelters in hospitals, schools and similar nonprofit institutions. It was passed in the House after widely publicized hearings. These started with a general attack on the civil‐defense plans, on moral as well as practical grounds.

Mr. Pittman led a number of civilian and military witnesses to the hearings and reversed an apparent inclination in the House to kill the program.

Although the Senate subcommittee deferred action on the bill, it did not, as some had feared it would, denounce the shelter program. Senator Henry M. Jackson, Democrat of Washington, who is chairman of the subcommittee, suggested alternatives.

Mr. Pittman, who could not be reached today to comment on his resignation, conceded after the Jackson subcommittee in effect had quashed the shelter program for this year that he was disappointed. But he took solace in the subcommittee's implied support of the bill's objectives.

The Pentagon official also stressed that the subcommittee action would in no way retard the current $111 million program for the identification of and stocking with food and other necessities 70 million shelter spaces.

The identity of Mr. Pittman's probable successor could not be learned. According to one source, it may be either of his deputies, Walter F. Lineberger Jr. or William P. Durkee. Secretary McNamara has consistently promoted his civilian aides to fill high‐ranking vacancies.


Robert S. McNamara resigns as Secretary of Defense - HISTORY

Robert S. McNamara (1916-2009) was the most powerful American Secretary of Defense in history and in many ways the architect of the modern war on terror. He was an immensely talented and successful man, whose career went up like a rocket from the beginning. Born in San Francisco, he was an Eagle Scout and President of the Rigma Lions boys club in 1933. He attended the University of California, Berkeley, where he studied economics, mathematics, and philosophy, was elected to Phi Beta Kappa in his sophomore year, and earned a varsity letter in crew. After receiving a master’s degree from the Harvard Graduate School of Business Administration in 1939, he worked for Price Waterhouse for a year. He then joined the Harvard faculty as the youngest and highest paid Assistant Professor at the university. He joined the Army Air Force in 1943 and worked in the Office of Statistical Control, where he analyzed the accuracy and effectiveness of US bombing missions, and made powerful connections.

In 1946, McNamara and 9 other former officers joined Ford Motor Company with a mandate to stop its financial and administrative chaos using modern planning and management control systems. He again advanced rapidly, and in November, 1960 became the first president of the company who was not a member of the Ford family. A few weeks later, President-elect John F. Kennedy recruited him to be Secretary of Defense. Kennedy described McNamara as the smartest man he had ever met.

Kennedy first directed McNamara to plan the Bay of Pigs invasion, which was a disaster, and then asked him to develop even more elaborate plans to overthrow Castro. In 1962, McNamara began implementing the modern strategy of counterinsurgency warfare to combat terrorism he created special forces like the Green Berets, and sponsored secret paramilitary operations throughout Asia and Latin America. In 1963, again in response to the President’s request, he began a troop build-up in South Vietnam. After Kennedy’s assassination in November, 1963, President Lyndon Johnson asked him to stay on as Defense Secretary, and in essence turned the conduct of foreign policy over to him. Johnson, in awe of McNamara, commented “He is like a jackhammer….He drives too hard. He is too perfect.” In 1964, Johnson asked him to be his Vice-Presidential running mate, but McNamara declined.

McNamara prosecuted the Vietnam War with his usual diligence, but had doubts about it being winnable. In 1967, he sent President Johnson a long memo urging him to begin negotiating with the North Vietnamese rather than escalating the war. Johnson decided that McNamara was plotting against him on behalf of the Kennedys, fired him as Secretary of Defense, and anointed him as President of the World Bank where he served from April, 1968 to June, 1981, when he retired.

The Vietnam War is widely regarded as the greatest foreign policy mistake in U.S. history. Over 54,000 American troops died, millions of Vietnamese were killed, and nothing was resolved. In 1995, McNamara published a memoir in which he said his conduct of the war was “wrong, terribly wrong”. In reply, Howell Raines, the editor of the New York Times, wrote an editorial in which he noted: “Surely he must in every quiet and prosperous moment hear the ceaseless whispers of those poor boys in the infantry, dying in the tall grass, platoon by platoon, for no purpose. What he took from them cannot be repaid by prime-time apology and stale tears, three decades late.”

At each point in his career—as a student, academic, business executive, Cabinet Secretary, and public figure—Robert McNamara was fabulously successful. He substantially rebuilt Ford Motor Company, as Defense Secretary, he was instrumental in putting in place wide ranging reforms to streamline the Pentagon and make it more effective, and he transformed the World Bank from an old boy’s club to an instrument for third world economic development. And then there is the Vietnamese war—an unmitigated disaster. How are we to understand this?

The answer concerns how we think about leadership. The academic literature defines leadership in terms of the ability to ascend to the top of a hierarchy, and McNamara was superbly equipped to do this. He was very smart, very hard working, great with numbers and details, clear-minded, logical, and very, very eager to please his superiors. This is the recipe for success in a bureaucracy.

In contrast with the academic literature, I think the essence of leadership concerns being able to build a team, being able to unite a group and act toward a common goal. McNamara was ruthlessly dismissive of subordinates who challenged him (he had no peers). His talent was for fixing inefficiencies and implementing processes. He had no talent for anticipating or even considering the human costs of his processes. His concern about the Vietnam war was that it was unwinnable from a technical perspective, not that lives were being wasted. He was an immensely successful bureaucrat but not a gifted leader.

There is a sense in which Robert McNamara was a train wreck waiting to happen. He was an exquisitely tooled bureaucratic instrument, who could and would deliver results for whoever happened to be his boss. As Secretary of Defense, his first boss was the callow and impulsive John Kennedy, who ordered him to begin what ultimately became our war on terror—covert and illegal operations in Latin America and Southeast Asia. He second boss was Lyndon Johnson, a skilled and ruthless legislator who knew nothing about international relations, and whose staff feared he was insane. Kennedy foolishly invaded South Vietnam, Johnson inherited the project, and vowed not to be the first American President “to cut and run.” McNamara’s ambition and eagerness to please authority prevented him from opposing these policies and the rest is history. As for moral culpability, he was just following orders.


McNamara's Legacy Mired In Vietnam Debacle

Robert McNamara spent the last chapter of his life striving mightily to atone for the sins — his sins — of Vietnam.

In a 1995 memoir, he called the Vietnam War and crucial decisions he made as President Lyndon B. Johnson's secretary of defense "wrong, terribly wrong."

He cooperated in a 2004 documentary, Fog of War, which laid out his pivotal role in pursuing war in Vietnam and put his old man's anguish on big-screen display.

And he vigorously pursued what had become his passions: battling famine and hunger in the Third World, and working to rid the world of nuclear weapons.

McNamara's road to rehabilitation ended Monday with his death at 93.

But a longer road and more good works likely could never have erased or even much eased what is destined to be history's harsh assessment of the man known as the architect of the debacle that was Vietnam.

"Along with LBJ, he was the fulcrum on which a generation pivoted, and the price in blood was breathtaking," says author Robert Timberg, a Vietnam veteran who bears the scars from a near-fatal fuel-tank explosion he survived during the war.

"He did lots of things to redeem his reputation, but ultimately, we are what we do," says Timberg, a Naval Academy graduate who wrote The Nightingale's Song, an examination of how the lives and careers of five academy graduates — including Sen. John McCain — intersected in the Vietnam era and after. "You can't hit the delete button on 58,000 dead."

'All-Purpose Whipping Boy'

Vietnam — and McNamara — defined a divided nation, and the profound effects on the baby boomer generation resonate to this day.

As secretary of defense first to President John F. Kennedy and then to Johnson, McNamara became "the all-purpose whipping boy" for everybody involved in Vietnam, says historian Douglas Brinkley.

"The anti-war movement saw him as a liar with blood on his hands who fudged facts, misinformed the president," Brinkley says. "Military leaders and hawks saw him as someone who wasn't gutsy, who crumbled when the pressure was on and sent servicemen into a war with no hope."

McNamara, who came to harbor strong private doubts about the nation's foray into Southeast Asia, became what Brinkley describes as a "metaphor for what happens to a Cabinet officer who withholds the truth from a president."

No Forgiveness

Despite his later-in-life regrets, McNamara was initially a proponent of the U.S. intervention in Vietnam, and in 1964, he pronounced himself pleased to have the Vietnam War tagged as "McNamara's War."

For that — and for his failure to publicly express his misgivings about the war — McNamara deserves little sympathy, says journalist Stanley Karnow, whose 1983 book, فيتنام: تاريخ, is considered a definitive look at the war.

"He came out with his memoir, this mea culpa," says Karnow, referring to McNamara's In Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam, published in 1995. "But if I was the father of a son who was killed in Vietnam, I'd give rather short shrift to McNamara because he was the architect."

Karnow recalls that when the war was degenerating, McNamara during a trip called reporters into his hotel room and expressed doubts about the effectiveness of U.S. bombing missions.

"He didn't come out publicly, but of course word eventually went out that he had these doubts," Karnow says. "And Johnson, who once thought McNamara the best civil servant ever, believed he was unraveling and moved him to the World Bank."

A 'Terrible Error'

Daniel Ellsberg is a former military analyst famous for leaking the Pentagon Papers — the government's top secret history of the Vietnam War — to اوقات نيويورك in 1971. He says McNamara recognized early on that he made a "terrible error" in urging Johnson in 1964 and 1965 to continue bombing in Vietnam.

By staying on as defense secretary, McNamara may have played a key role in preventing the war from expanding further, Ellsberg says. But he says McNamara blundered historically by staying loyal to the president and not to the public.

"Although he worked as an insider to keep a lid on the war, he did not do what he could and should have done in 1967: reveal to the public and Congress what he was telling the president," Ellsberg says, "and that was to end the bombing and negotiate a power share" with Hanoi and the Viet Cong.

More than 16,590 American servicemen were killed in Vietnam in 1968, and another 11, 616 in 1969, the deadliest years in a war that didn't end until 1975.

Haunted By The War

Karnow, a World War II veteran who covered the entire Vietnam War for magazines and newspapers, said it was clear to him that McNamara was haunted by Vietnam and his role in it.

At a conference both men happened to be attending in Japan some years before McNamara wrote his memoir, the former secretary of defense mentioned briefly during his turn on stage that he thought Vietnam was a mistake.

Approached later by Karnow, who asked for an interview, McNamara said he wasn't ready to talk. But Karnow's phone rang at 7 the following morning. On the other end was McNamara.

"He started babbling — expressing all his doubts about the war. But it wasn't anything I could use," Karnow says. "It was a bit incoherent."

'Credit For Seeing The Folly'

Sen. George McGovern won the Democratic presidential nomination in 1972 on his anti-Vietnam War stand.

Now 86, McGovern, who lost in a landslide to Richard Nixon, says he appreciated that McNamara acknowledged the mistake of Vietnam.

"I think that Robert McNamara did a very brave act when he came out against the Vietnam War many years later," McGovern said Monday from his home in his native South Dakota.

"He deserves great credit for seeing the folly of our involvement there, though I wish he had come to that conclusion earlier," McGovern says. "It's very hard for people in public life to say, 'I made a mistake.' "

McGovern said he approached McNamara after the two had participated in a panel discussion in New York and personally congratulated him for "recognizing the folly."

"And from that time on, he and I had a congenial relationship," McGovern said.

'He'll Never Get Redemption'

Before his White House years, McNamara was a top executive at Ford Motor Co.

He pioneered safety features on cars, Brinkley says, and was "a young, new hotshot" at a company experimenting in new car designs, including that of the popular Thunderbird.

It's Brinkley's assessment that McNamara was a successful defense secretary under Kennedy, but will go down in history as one of the worst to fill that role for his performance under Johnson.

"He knew in 1965 that Vietnam was not winnable, and he didn't tell the president," Brinkley says. "He was one of the worst secretaries of defense in American history, and only Donald Rumsfeld has moved him up a notch from the bottom."

"He'll never get redemption, never escape the brand of failure on his chest that came from mismanaging the war," he says.

A Tragic Life?

Those who have watched, wrote about and knew McNamara — and knew of his brilliance and wit, his successes as a business executive and as a later-in-life humanitarian — still assess his life as a tragedy.

"Vietnam was his defining time," McGovern says, "and it imbued his life with tragedy."

Says Karnow: "I began to feel, in the end, that McNamara was himself a casualty of the war. He was, in fact, tormented by it — more tormented than a lot of people."

But he should have gone public with his doubts at the time of the war and resigned, says Karnow.

"Considering that 60,000 Americans were killed in Vietnam, not to mention a couple million Vietnamese, he had a duty to stand up and protest," he says.